Le 22 décembre dernier, nous organisions à la Pépinière une soirée dédiée à la fonction commerciale dans une startup. A la conférence "théorique" sur les techniques de vente, nous avions préféré l'échange d'expériences entre dirigeants et équipes commerciales, où chacun joue "cartes sur table" quant à ses difficultés et réussites dans le domaine. Exercice très intéressant dont il ressort des certitudes partagées, des différences de point de vue et d'approche, mais également des astuces toujours utiles, même aux plus expérimentés. L'occasion pour nous de revenir sur cette fonction essentielle, mais aux caractéristiques bien spécifiques en startup.

1er commercial : recrutez un profil expérimenté !

Le  choix du premier commercial est incontestablement l'élément clef. Nous mettrons à part le cas des startup dont l'un des associés fondateurs possède déjà un profil commercial, et pour lesquelles par définition la question ne se pose plus, pour nous intéresser plus spécifiquement aux startup fondées par des équipes aux profils techniques. Et elles sont nombreuses à la Pépinière ! Enfin, nous parlons ici essentiellement d'activités BtoB. Ces hypothèses étant posées, quel profil privilégier? quelle rémunération envisager ? comment recruter ce commercial "polyvalent", et peut-être futur directeur commercial ? ...

Premier élément de réponse, même s'il n'est pas exclusif : recruter un profil expérimenté ! Par nature, la startup a un impératif de vendre dans un délai court, souvent sur un marché émergent où un travail d'évangélisation est nécessaire, et donc consommateur de temps. Une équation pas simple à résoudre, et qui le sera a priori d'autant moins pour un jeune commercial. Autre élément, la startup souffre souvent d'une difficulté d'accès aux premiers clients, faute de relais et de références notamment. Il s'agira donc de posséder le réseau pour accéder aux clients potentiels mais surtout de les rassurer quant à la capacité d'exécution et la crédibilité de la jeune entreprise. Le profil expérimenté du commercial, gage de confiance pour certains, répondra plus facilement à ces deux éléments clefs.

Le premier commercial n'est pas uniquement un "vendeur". Pour que l'alchimie fonctionne avec une équipe encore restreinte, l'envie de "co-entreprendre" est en effet essentielle. Au delà des premières ventes, souvent via des pilotes, le commercial en question a pour mission de préparer la montée en charge du business. Il s'agira donc de formaliser la vente et constituer les "sale tools" pour préparer l'intégration de futurs commerciaux. Cette phase passe par de nombreux échanges avec les clients potentiels pour affiner l'offre et la stratégie marketing associée. Là encore l'expérience du commercial et sa capacité à participer à la réflexion stratégique de l'entreprise sont des éléments clefs. Puisqu'il s'agit à ce stade d'équipe réduite, le bon fonctionnement du binôme CEO/CTO et Commercial devient un impératif, et représente un autre critère clef dans le choix du premier commercial. Comme l'indique Laurent Guyot Sionnest*, très attaché à cette dimension, "le binome doit d'ailleurs fonctionner dialectiquement : le techos doit challenger le commercial et ne pas prendre ses feelings ou paris pour argent comptant et inversement le techos doit accepter que le commercial le challenge sur les solutions proposées".

Si l'efficacité de ce binôme est un critère de recrutement essentiel, certains préconisent de le mettre en pratique et de le tester dès le processus de recrutement, en réalisant ensemble des actions commerciales concrètes, chez des prospects, sans engagement préalable d'aucune des parties. Double objectif : tester l'approche commerciale du candidat, mais également le "fit" du binôme.
Dernier élément, une fois le candidat identifié, se pose évidemment la question de sa rémunération. Sur ce point, et concernant le profil dont nous parlons et son rôle dans l'entreprise, pas de secret : des parts du capital. Le mode de rémunération "classique" d'un commercial peut difficilement être adopté par une startup dont l'une des contraintes sera de limiter les sorties d'argent aux seuls résultats concrets et sûrs. Des commerciaux "historiques" interrogés lors de cette session, il ressort que tous ont accepté de réduire leur précédent salaire, souvent de manière importante, en échange de parts dans l'entreprise.

A la fois Gérant et Commercial : pas facile et très consommateur de temps

Autre cas de figure : l'un des fondateurs au profil commercial assure la fonction "vente" mais également celle de gérant de l'entreprise. Cette double casquette n'est pas simple à porter pour plusieurs raisons. Premièrement, elle se révèle extrêmement consommatrice de temps, et peut conduire le dirigeant à passer à côté de quelques opportunités pourtant clefs pour l'entreprise. Il s'agit ici d'efficacité, que le recrutement par exemple d'une assistante, même à temps partiel, peut souvent améliorer. Autre élément évoqué sur ce sujet : la dichotomie pouvant exister entre les fonctions commerciale et administrative, aux natures "culturellement" opposées. Même si le "bon" commercial ne doit pas chercher à vendre à tout prix, mais plutôt à vendre cher pour augmenter la marge, il a par nature un profil porté vers la prise de risque qui lui confère un rôle "moteur" dans l'entreprise. A l'inverse, la fonction de gérance est en permanence concentrée sur la diminution de ces risques potentiels, davantage préoccupée par le fond de roulement que par la marge "gagnable". Associées, ces deux fonctions sont indispensables au bon fonctionnement de l'entreprise. L'exercice devient sans doute plus compliqué quand elles reposent sur une seule et même personne. Petite précision néanmoins apportée sur ce point : "le bon commercial se préoccupe aussi de la capacité à bien livrer les commandes qu'il sent pouvoir prendre : grandir au delà du noyau initial, en maintenant coûts, délais et qualités".

Changement de mode : du vendeur seul au manager d'équipe commerciale

Seconde phase dans le développement de la fonction "vente" en startup : la constitution d'une équipe commerciale. A la première question du "quand" recruter de nouveaux commerciaux, la réponse la plus partagée demeure : "pas tant que la vente n'est pas parfaitement formalisée". En effet, pour que l'équipe commerciale recrutée soit le plus rapidement opérationnelle et efficace, elle doit pouvoir s'appuyer sur des "sale tools" et autres argumentaires de vente déjà éprouvés. Autre élément, "la valeur de l'exemple". Face à un marché encore difficile à appréhender, les nouvelles recrues devront pouvoir s'appuyer sur les réalisations de leur responsable. Cela facilitera la définition des objectifs communs de vente (ne pas définir des objectifs trimestriels quand le cycle de vente est de six mois), et assurera au directeur commercial la légitimité nécessaire à sa nouvelle fonction. Un élément qui sera également utile à son passage du statut de business developer "seul" à celui de manager d'une équipe commerciale. Autres propositions apportées pour faciliter l'intégration puis le management de nouveaux commerciaux : "un examen conjoint du pipe commercial tel qu'il est pour ensuite se concentrer sur la préparation conjointe d'un premier rendez-vous qui sera choisi en commun". La répartition du portefeuille clients est d'ailleurs souvent évoquée lors de l'arrivée de nouveaux commerciaux. Sur ce point, à l'exception de profils seniors arrivant avec un carnet d'adresses étoffé dans le secteur, il sera sans doute plus pertinent de confier dans un premier temps la gestion du pipe et des clients actuels aux nouveaux commerciaux, pour conserver la "chasse", qui suppose une plus grande maîtrise de l'offre et des besoins clients, ou la confier à d'autres commerciaux déjà présents dans l'entreprise. La notion de compétences propres et de profils inhérente à chacun a par ailleurs été largement abordée lors de notre formation de décembre dédiée au recrutement.

On a deux oreilles et une seule bouche

Nous fermerons cette petite parenthèse commerciale par quelques astuces, bonnes pratiques et autres conseils apportés par chacun. A commencer par le fait qu'il n'est sans doute jamais inutile de faire un petit rappel à ses commerciaux des classiques du métier, allant de l'écoute client ("On a deux oreilles et une bouche") au bréviaire du commercial remis à chaque embauche. Sur ce point, certains recommanderont par exemple la méthode Miller Heimann, même si elle est surtout utile pour les projets d’une certaine taille (contact intéressant pour séminaire sur cette méthode : Pascale Hall ( http://be.linkedin.com/in/pascalehall/fr ). Enfin, dernière recommandation pratique pour la génération de leads : Inforleads, http://www.inforleads.com

*Nous remercions l'ensemble des participants présents à ce "un soir ou jamais ! commercial" organisé le 22 décembre à la Pépinière. Leurs échanges, contributions et questions furent riches et utiles, notamment à la rédaction de cet article. Un grand merci également à Stephan Ankaoua et Jean-Marc Minière pour leur contribution, et à Laurent Guyot Sionnest pour son retour.